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Eine Organisation ist maximal so gut wie ihre Mitarbeiter. Obwohl diese Prämisse den meisten Geschäftsführern klar ist, stößt man beim praktischen Personalmanagement immer wieder auf zwei Kardinalfehler, die den langfristigen Geschäftserfolg massiv gefährden können:

1. Es wird – relativ betrachtet – zu viel Geld für die Personalentwicklung und zu wenig Geld für die Personalauswahl investiert. Dadurch entstehen oft höhere Kosten für die interne Fortbildung, als diese bei sorgfältig ausgewählten Neueinsteigern nötig gewesen wäre.

2. Auch bei starker Expansion des Unternehmens und dem damit einhergehenden anwachsenden Personalbedarf, wird das Design des Recruiting-Prozesses nicht ausreichend professionalisiert. Oft führt der Geschäftsführer selbst alleine alle Auswahlgespräche. Diese laufen nicht standardisiert ab. Auf schriftliche Bewerbungsunterlagen wird verzichtet, denn „man kennt sich ja“. Außerdem wird verstärkt in ehemaligen gemeinsamen Forschungsgruppen der Nachwuchs gesucht. Dadurch besteht die Gefahr einer zu einseitigen wissenschaftlichen Ausrichtung.

Folgende Leitlinien sind für die Optimierung der Personalgewinnung uneingeschränkt ratsam:

• Zuerst sind für jede zu besetzende Stelle die erfolgskritischen Anforderungsdimensionen zu definieren. Gerade bei Führungskräften sollten neben den wissenschaftlichen Meriten unbedingt auch soziale Kompetenzen wie Kundenkontaktkompetenz, Teamfähigkeit und Führungsqualitäten in einem expliziten Anforderungsprofil schriftlich definiert werden.
• Alle Anforderungsdimensionen sollten in der Stellenausschreibung explizit gemacht werden. Das erhöht die Selbstselektion der Bewerber und spart damit Zeit und Aufwand für den sich anschließenden Bewerbungsprozess.
• Für alle Bewerber sind schriftliche Bewerbungsunterlagen Pflicht. Hierbei sollte speziell auf akademische und fachliche Qualifikationen geachtet werden.
• Bei sehr vielen schriftlichen Bewerbungen kann ein netzbasierter kognitiver Leistungstest die Anzahl der zu interviewenden Bewerber kostengünstig und effektiv reduzieren.
• Die sich anschließenden Auswahlinterviews sollten immer von mindestens zwei Vertretern des Unternehmens geführt werden. Die Gespräche sollten immer nach dem gleichen Raster ablaufen („Standardisierung“) und es sollten von den beiden Interviewern die identischen Kriterien unabhängig voneinander quantitativ eingeschätzt werden.
• Um die sozialen Kompetenzen valide zu diagnostizieren, ist es ratsam, eine verhaltensnahe Simulation einer typischen Arbeitssituation in das Auswahlgespräch zu integrieren. Beispielsweise könnte in einem Rollenspiel direkt beobachtet werden, wie der Kandidat mit einem Kunden eine Auftragsklärung durchführt.