Dr. Horst G. Kaltenbach, März 2009   

Existenznotwendig statt Kür:

Effektives Talentmanagement 

im Unternehmen

Die nächste Krise steht bevor:

Die demographische Keule schlägt zu.

Unternehmen, die sich nicht jetzt mit größter Energie (trotz „Krise“) um die Bestandswahrung und –entwicklung ihrer Talentressourcen kümmern, werden im weltweiten Wettbewerb dramatisch zurückfallen.

Besonders in industriell wertschöpfenden Bereichen  besteht absoluter Talentmangel schon heute. In den nächsten Jahren wird das für die Unternehmen ein massives Problem.

Vor allem die Lücke im „erfahrenen Mittelbau“ der Unternehmen wird sich dramatisch ausbreiten. Das sind die 35 bis 45 Jährigen.

Rein gesamtdemographisch verringert sich diese Altersgruppe in Deutschland gegenüber 2006

Bis 2012 um 2, 874 Mio

Bis 2019 – also in 10 Jahren – um 3, 758 Mio

Im Ausbildung-/Nachwuchssalter 15 bis 25 Jahre

Bis 2012 um 0. 727 Mio

Bis 2019 um 1, 682 Mio

Sodann:

• Die Zahl der Studierenden nimmt in 2007 gegenüber Vorjahr ab.
• Im technischen Bereich fehlen bekanntlich 100 Tsd. Ingenieure
• Frust statt Lust auf Technik: Auf 1000 Beschäftigte in D kommen weniger als 2 Absolventen in Mathe, Informatik, Naturkunde und Technik (MINT). In Finnland 5! Südkorea 5! (OECD 2007)
• Die Studienneigung der Jugend nimmt generell ab
• Das Ausland saugt zunehmend exzellente Köpfe ab – von Forschungseinrichtungen und Unternehmen
• McKinsey prognostiziert den war for talents wegen 6 Mio fehlenden Köpfen im qualifizierten Fachbereich bis 2020!

Wenn Vorstände wegen der jetzigen Krise qualifizierte fest angestellte Kräfte abbauen, werden sie diese in den nächsten Jahren nicht mehr ersetzen können. Kurzfristiger Personalkostenabbau contra Langfristige Erhaltung des Unternehmens!?

Talentmanagement als existenznotwendige Pflicht statt Kür

Heute meinen über 80 % der Unternehmensführer, die Suche nach neuen Kunden und Absatzmärkten sei Priorität. Über 50 % meinen, neue Leistungen/Produkte haben Priorität (TEC international).

Wo sollen die Köpfe dafür herkommen? Produkte können sich nicht selbst erfinden oder verkaufen.

Ab 2012 schon wird es für viele Unternehmen nicht mehr möglich sein, qualifizierte Fachkräfte auf normalen Recruiting Weg beschaffen zu können. Professionelles Talentmanagement ist angesagt. Der Resourcenwettbewerb verlagert sich auf Humanressourcen.

Was Talentmanagement ist

Das Unternehmen sorgt dafür, dass für die Jobs bzw. Verantwortungen und Aufgaben zur richtigen Zeit die richtigen Talenten zur Verfügung stehen.

Es geht letztlich um das IST- und SOLL- Fähigkeiten-Portfolio des Unternehmens analog des Produktportfolios.

In welche Talente soll investiert werden, welche sollen zusätzlich beschafft werden, bei welchen sollen die Investitionen zurückgefahren werden …?  - abhängig von der Unternehmensplanung.

Dafür braucht das Unternehmen Glas-klare Informationen, tagesaktuell, über die IST-Situation der vorhandenen Humanressourcen.

Deutsche Industrie: Informations-mittelalter bezüglich

Talentstruktur

Fragenfallbeispiele für größere Unternehmen:

Kann Ihre Geschäftsleitung auf Notebook-Klick eine Übersicht bekommen,

·         welche Berufs-/Ausbildungsgruppen mit welcher Altersstruktur auf den unterschiedlichen Levels in bestimmten Organisationseinheiten beschäftigt sind (damit die Organisation überhaupt planbar wird)?

·         welche operativen Mitarbeiter in den weltweiten unterschiedlichen Vertriebs- und Niederlassungsbereichen in fünf Jahren in den Ruhestand gehen (Damit jetzt die Nachfolge, der Ersatz geplant werden kann)?

·         welche Diplomingenieure Elektrotechnik mit mindestens 3 Jahren Projektmanagementerfahrung in welcher Funktion im Unternehmen arbeiten (weil ein neues Geschäftsfeld Elektronik geplant ist)?

·         Welche Mitarbeiter in welcher Funktion welche QM Zertfikate haben (weil Moderatoren für ein excellence Programm gesucht werden)?

In den meisten Deutschen Unternehmen kann man auf „Knopfdruck“ statt aktueller strategisch auswertbarer HR Statistiken  nur ein großes Nichts aus dem IT System erheben. Vielleicht Alters- / Lohn- und Arbeitszeitstruktur – dann Ende. Schon bei Bildungsabschlüssen muss gepasst werden. Es müssen teuere persönliche Befragungen sowie  Auswertungen aus Personalakten gemacht werden, um Transparenz über die vorhandenen Talente zu bekommen.

Bei Soft Skills hört dann die Transparenz gänzlich auf.

Es ist selbstverständlich, auf Knopfdruck den Geschäftserfolg eines jeden Produktes ausdrucken zu können. Weshalb lässt sich auf Knopfdruck nicht Klarheit erhalten, Welches Profil welche Mitarbeiter haben?   

Talentmanagement für

Business Excellence

Seit vielen Jahren ist in weltweiten signifikanten Studien (Gallup) erwiesen, dass die nachhaltig erfolgreichsten Unternehmen, d. h. die Führungskräfte darin, mit oberster Priorität die Talente suchen und um sich scharen, die sie für eine optimale Zusammenarbeit und Delegation brauchen.

„Richtig“ heißt dabei: sowohl die für die Aufgabe objektiven erforderlichen Fähigkeiten als auch die gewünschten subjektiven persönlichen Stärken, sind vorhanden.

Diesen Zustand können nur die Führungskräfte selbst herstellen bzw. managen. D. h. in exzellenten Firmen sind die Führungskräfte selbst die Talentmanager. Sie wissen, welche Talente sie brauchen. Ein organisatorisch eingeführtes Human Resource Management kann nur Tools und Service für Talentmanagement leisten.

Zentrale Tools sind als SW-System schon längst zahlreich vorhanden

Die „digitale Talentakte“

Grundlage ist ein in einem Software System einheitlich digital aufbereitetes Profil für alle zu erfassenden internen Talente (Beschäftigte, interner Talentpool). Potenziell auch Bewerber (externer Talentpool).

Das System sollte in das Gesamt IT System integrierbar sein. Dann können z. B. Erfolgsdaten mit HR Strukturen verknüpft und analysiert werden.

 Profilstandard

Pflicht:

Objektive Hard Facts wie sie in einem klassischen Lebenslauf stehen. Persönliche Daten, Schul-, Ausbildungs-/Studienabschlüsse mit Noten, aktueller Job (Funktion/Position/Projekt), vorherige Jobs mit Jahren, Praktika, Weiter-/Fortbildungszertifikate, Besondere Kenntnisse (IT Programme etc), Sprachen.

Kür:

Zusätzlich strukturiert darstellbare, subjektive typolgische Informationen. Z. B.  Denk- und Verhaltenspräferenzen (Talente i. e. S.). 

Erhebung / Pflege

Jede HR Service Organisation ist überfordert, wenn sie selbst die HR Daten in ein System eingeben und pflegen, also kontinuierlich aktualisieren soll.

Deshalb müssen die Zielpersonen ihre objektiven Daten selbst in ein Internet-/Intranet-basiertes System eintragen können.

Das ist ein einheitliches Profilsystem. Dies muss so einfach wie möglich gehalten werden und die unternehmensinterne Auswertung muss ein 100%iges Matching gestatten. Alle Eingaben zu objektiven Fakten (Siehe oben) müssen durch vorhandene Auswahlmenüs per klick geschehen. Es darf keinen Freitext geben. Dann können bei bestimmten Anforderungen auf Knopfdruck Listen mit Ranking ausgedruckt werden, inwieweit wer passt. Die digitalen Auswertungen können dabei auf codierte Organisationseinheiten eingegrenzt werden.

Motivation der Mitarbeiter dazu:

Wenn die Unternehmensleitung der Bertriebsöffentlichkeit klar macht, dass nur diejenigen für weiterführende Aufgaben berücksichtigt werden können, die ihr Profil sauber eingeben und aktuell halten, dann klappt es mit Sicherheit.

Betriebsräte lassen sich überzeugen, dass dies den Beschäftigten nur Vorteile bringt.

Optimal: Die Profile im System sind Bestandteil der „digitalen Personalakte“.

Für Freitext-Zusätze, Material wie Zeugnisse, Bilder etc. sind keine Grenzen gesetzt, wenn es  digitale Zusätze bzw. Anhänge sind. Das dient der vertieften Information im individuellen Analysefall.

Gez. Dr. Horst G. Kaltenbach

Kaltenbach befasst sich in seinem Buch

„Persönliches Karrieremanagement“, Gabler, 2008

auch intensiv mit der Talentfrage i. e. S.

Entscheider können daraus ableiten, was sie besonders bei den „soft Skills“ von ihren Führungskräften gerne wissen möchten. 

Blick ins Buch bei amazon:

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