Stresstests für Personalfunktionen

Anlass und Methodik

Die Finanz- und Wirtschaftskrise der Jahre 2009 und teilweise noch 2010 brachte nur eine kurze und vordergründige Verschnaufpause am Arbeitsmarkt, während die Personalabteilungen selbst ihre Kenntnisse und Fähigkeiten in Sachen Kurzarbeit und Kosteneinsparungen auffrischten. Personalabbau wurde erfreulicherweise vermieden, auch im Bewusstsein, dass die frei gesetzten Fachkräfte nach der Krise kaum wieder zu beschaffen sein werden. Mittlerweile ist jedem aufmerksamen Personaler klar, dass in Deutschland ein genereller Fachkräftemangel bevorsteht, in manchen Branchen und Regionen schon zum Alltag gehört und durch alterslastige Personalstrukturen in Unternehmen der reifen Industrien in den nächsten Jahren an Schärfe gewinnen wird. Gelingt es nicht, den Personalbedarf zu decken, droht der Fachkräftemangel zum Engpassfaktor zu werden, der die Entwicklung der Unternehmen begrenzt, ja sogar den Bestand der Firmen gefährden kann. Deswegen ist es Zeit, das Personalwesen des Unternehmens einem „Stresstest“ zu unterziehen, Entwicklungen vorweg zu nehmen und neu zu positionieren. Da auch diese Veränderungsmassnahmen Zeit brauchen, um wirksam zu werden, ist es höchste Zeit, mit diesem Stresstest zu beginnen. Obwohl sicher deutlich mehr Arbeit auf die Personalabteilungen zukommt, werden auch dort die Bäume nicht in den Himmel wachsen, d.h. die Anzahl der Mitarbeiter im Personalwesen wird nur unterproportional mit den Aufgaben wachsen. Dazu kommt, dass die Kapazitäten dort nicht beliebig skalierbar sind, weil es sich um Aufgaben von Spezialisten und Einzelkämpfer handelt, die nicht einfach um ein halbes FTE aufgestockt werden können. Das bedeutet, dass sich das Personalwesen selbst Gedanken über neue Aufgabenverteilungen, die Optimierung aller Personalprozesse und weiteres Outsourcing machen muss, um bald zu Entscheidungen zu kommen. Um diesen Gedanken eine fundierte Basis zu geben, müssen die Aufgaben des Personalwesens zumindest grob katalogisiert werden. Mit diesem Modell einer Personalabteilung ist es dann möglich, die Konsequenzen der Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt durchzuspielen, um schliesslich ein „stressresistentes“ Modell der Personalabteilung der Zukunft zu entwickeln, das dann möglichst schnell realisiert werden kann. Bei der Modellierung kann gleichzeitig Klarheit über verschiedenen Aufgabenbereiche („Rollen“) im Personalbereich geschaffen werden. Dann wird vielleicht auch der Unterschied zwischen „HR - Manager“, „HR Business Partner“ und herkömmlichen „Personalleiter“ deutlich.

Das Grundmodell der Aufgaben des Personalwesens

Die „Kernaufgabe“ des Personalwesens ist sicher die Betreuung aller Mitarbeiter und Führungskräfte eines Unternehmensbereiches (in einer Matrixorganisation z.B. die Division 1 im Land A als roter Kasten), sowie deren Beschaffung, bzw. Anpassung, um die unternehmerische Aufgabe dieses Bereiches erfüllbar zu machen. Die Aufgabe dieses Unternehmensbereiches muss in eine gesetzes- und betriebsvereinbarungskonforme Arbeitsorganisation umgesetzt werden: Man bündelt Aufgaben zu Arbeitsplätzen und gestaltet das Zusammenwirken der Mitarbeiter und Vorgesetzten durch Arbeitszeit- und z.B. Sicherheitsvorschriften in Arbeitsabläufen. Dieses Zusammenwirken der Mitarbeiter und Vorgesetzten soll die Ziele des Unternehmensbereichs erreichen lassen, und Vergütungsregeln sollen diese Ziellerreichung sicher stellen oder zumindest unterstützen. Deshalb gehören die Anreiz- und Arbeitszeitgestaltung zu den Kernaufgaben des betreuenden Personalspezialisten, ebenso wie die Ermittlung des qualitativen und quantitativen Personalbedarfs, sowie die Massnahmen zu deren Deckung. Da alle Massnahmen nicht virtuell sind, sondern Zeit zur Realisierung benötigen, gehört die geistige Vorwegnahme dieser Massnahmen, die Planung in Form der Beschaffungsplanung und Kostenplanung, auch zu diesen Aufgaben. Die Person, die die Betreuung eines solchen Unternehmensbereiches mit allen dazugehörigen Teilaufgaben (im grünen Kasten) übernimmt, könnte man als HR Manager bezeichnen. Die Bezeichnung HR Consultant deckt zwar den Aspekt der Beratung von Vorgesetzten und Mitarbeitern als Teil der Betreuung ab. Doch m.E. Ist diese Bezeichnung zu eng, da nicht nur beraten, sondern auch entschieden und umgesetzt werden muss. Wem diese Struktur zu banal ist, und wer sich beginnt zu langweilen, darf schon einmal daran denken, was passiert, wenn durch den Fachkräftemangel z.B. Ersatzbedarf für altershalber ausscheidende Mitarbeiter nicht mehr zu decken ist. Dann gerät dieser HR Manager unter den Druck der für den Unternehmensbereich Verantwortlichen und muss ggf. die Arbeitsorganisation ändern, d.h. Aufgaben aufspalten und vereinfachen, die dann von weniger qualifizierten Mitarbeitern, die dann vielleicht noch am Arbeitsmarkt mobilisierbar und verfügbar sind, ausgeführt werden können. Diese neuen Aufgaben müssen natürlich auch bewertet und zielkonform vergütet werden... Dieser HR Manager muss nicht nur die Aufgaben und Mitarbeiter in seinem Betreuungsbereich kennen, sondern auch den Arbeitsmarkt für Qualifikationen, die dort benötigt werden können, sowie alle Massnahmen, die erforderlich sind, um Ressourcen aus diesem Arbeitsmarktsegment zu beschaffen. Das bedeutet, dass er auch Vermittler, Zeitarbeitsunternehmen und die Medien für Stellenanzeigen kennen muss. Auch Massnahmen im Rahmen vom Personalmarketing führt er selbst durch, die allerdings in eine Personalmarketing - Strategie des Gesamtunternehmens eingebettet sein werden. Auch andere Grundsätze werden vom HR Manager nicht selbst entwickelt und definiert. Er nutzt in der Regel einen Rahmen von grundsätzlichen Regelwerken für alle möglichen Personalfragen. Dies sind Sozialleistungen und die betriebliche Altersversorgung, Rahmenverträge mit Zeitarbeitsunternehmen, Personalvermittlern und Trainingsinstitute, Beschaffungsmedien wie Stellenbörsen bis zu Richtlinien für Firmenwagen, Reisekosten und Umzüge usw. Auch arbeitsrechtliche Beratung erfolgt u.U. durch diese übergeordnete  Personalabteilung, die auch über die Services wie die Zeit- und Entgeltabrechnung, das Reisemanagement, insgesamt über die HR Systeme und grundsätzliche HR Prozesse entscheidet. Auch für unternehmensweit genutzte Instrumente wie Talent Management, übergeordnete Sozialleistungen, Instrumente der bAV oder Langzeitkonten sollten dort die Standards gesetzt werden. Das gleiche gilt für das HR Reporting. Die Fach- und Entscheidungskompetenz über diese Personalfragen macht den Stelleninhaber zum HR Business Partner. Bei ihm liegt die letztendliche Verantwortung über die Funktion Personalwesen. Er hat auch die Verantwortung darüber, ob er seine Personalabteilung zukunftsfähig machen oder erhalten möchte. Die HR Services als Zusammenfassung der administrativen Personalaufgaben können sowohl unternehmensintern wie auch als Standardaufgaben von einem Dienstleister erbracht werden. Je spezifischer die angewandten Regeln und je dynamischer die verwandten Personalprozesse sind, desto enger muss die Zusammenarbeit zwischen dem HR Business Partner und den Servicebereichen sein. Im Extremfall, d.h. bei sehr spezifischen Regeln und sich stark ändernden Prozessen, ist ein klassisches Outsourcing dieser Aufgaben sogar ausgeschlossen.

Die Personalabteilung im Stresstest

Tritt nun die Verknappung der Fachkräfte in Deutschland ein, dann ändert sich das Umfeld des HR Managers drastisch. Wenn er das zu spät erkennt, kann das die Möglichkeiten zur Reaktion und Abhilfe stark einschränken. Deshalb ist z.B. zu fragen, ob auf der Ebene des zentralen Entscheiders über das Personalwesen auch Frühwarnsysteme eingerichtet sind. Eine graphische Altersstruktur mit der Ermittlung der voraussichtlichen und wahrscheinlichen Zugänge zu den Altersrenten ist ein wichtiges Element eines solchen Frühwarnsystems. Sind die starken Jahrgänge (hier im Jahr 2007 zwischen 51 und 57 Jahre) an die Altersgrenzen herangewandert, steht nicht nur ein grosser Umbruch in der Belegschaft bevor, sondern es entsteht der gleiche Personalbedarf wie damals, der zur Einstellung dieser Mitarbeiter Anfang der siebziger Jahre geführt hat. In Zeiten von Fachkräftemangel wird ein solcher Personalbedarf zum existenziellen Problem für ein Unternehmen. Da nicht nur ein Unternehmen so eine Altersstruktur aufweist, wird ein recht heisser Kampf um die verfügbaren Arbeitskräfte einsetzen. Alle Unternehmen werden ihre Personalmarketing - Aktivitäten intensivieren, attraktive Sozialleistungen anbieten, und es wird ein starker Trend zu höheren Entgelten einsetzen. Man braucht nicht Hellseher zu sein, um vorherzusagen, dass nicht alle dieser frei werdenden Stellen besetzt werden können. Die Alternative zu Neueinstellungen sind alternde Belegschaften, die aber altersgrechte Arbeitsplätze benötigen und eine ständige Anpassung der Fähigkeiten an raschen technischen Fortschritt, der auch deswegen ein immer höheres Niveau erreichen muss, um die Produktivität bei insgesamt geringerem Personalstand zu erhalten. Natürlich wird Produktion auch in andere Länder abwandern.  Neben der Anpassungsfortbildung wird auch ein grosses Pensum an Weiterbildung benötigt, um Langzeitarbeitslose und die bisherige „Stille Reserve“ wie Frauen/Eltern während und nach der Kindererziehung wieder in betriebliche Tätigkeiten zu integrieren.  Dadurch steigt auch der Bedarf, Arbeitszeitmodelle anzubieten, die diesen Gruppen entgegen kommen und Familie und Beruf vereinbar machen. Hier ist noch wesentlich mehr Flexibilität gefordert und auch möglich, als das bisher als machbar erscheint. Doch damit steigt der Abstimmungs- und Betreuungsbedarf als Aufgabe der Personalfunktion.  Der Arbeitsmarkt wird nicht nur durch den Fachkräftemangel zum Verkäufermarkt für Arbeitsleistungen, sondern er verändert sich auch in Richtung erhöhter Transparenz. Durch Job - Suchmaschinen sind Stellen in einem bestimmten Marktsegment und Region einfach abzufragen. Speziell die Jobbörse der Bundesagentur für Arbeit ist sehr leistungsfähig geworden. Veränderungswillige Arbeitnehmer finden sehr viel leichter Angebote als über Printmedien. Auch Online Bewerbungen sind sehr schnell und einfach. Das bewirkt, dass die Anzahl von Bewerbungen auf qualifizierte Stellen im Augenblick, noch vor dem breiten Facharbeitermangel, sehr hoch, oft vierstellig, werden kann. Solch hohe Bewerberzahlen müssen bewältigt werden können.  Es bieten sich dafür eine maschinelle Vorauswahl oder der Einsatz von Dienstleistern an. Die maschinelle Vorauswahl setzt ein genaues Profil der zu besetzenden Stelle voraus. Die zu gewinnenden Profile der Kandidaten müssen dann die gleichen Dimensionen verwenden wie die Anforderungen der Stelle. Eine maschinelle Auswahl setzt Algorithmen voraus, um Abweichungen zwischen Soll - Profil und Ist - Profil zu bewerten und verschiedene Merkmale zu gewichten. Diese Voraussetzungen sind nicht einfach zu erfüllen. Deshalb kann das Ergebnis dieser automatisierten Vorauswahl nur mit Vorsicht verwendet werden. Die Gefahr, qualifizierte Bewerber auszusondern, ist nicht zu vernachlässigen. Die Einschaltung von Dienstleistern für die Personalauswahl ist ebenfalls sehr stark von der Qualität der Anforderungsdefinition abhängig. Informale Kriterien wie Besonderheiten der Arbeitsumgebung oder von Vorgesetzten und Kollegen sind nur sehr schwer zu berücksichtigen. Es ist nicht leicht, die vielschichtigen Kenntnisse des zuständigen HR Managers, der den Unternehmensbereich vielleicht schon viele Jahre betreut und deshalb sehr gut kennt, in formale Kriterien zu fassen.  Mit der Vorauswahl der Bewerber ist es nicht getan. Ein knappes Angebot an qualifizierten Bewerbern zwingt zu einer Lockerung der Anforderungen. Um dennoch die Qualität der Bewerber genau prüfen zu können, sollte die Palette der Auswahlverfahren verbreitert werden. Auch Onlinetests und -interviews bieten sich als einfache und kostengünstige Methode an und ergänzen zumindest Assessments. Diese zu konzipieren, technisch einzurichten und zu validieren, ist allerdings eine sehr anspruchsvolle Aufgabe, die die Personalabteilung nicht alleine leisten kann. Sie kann so ein Projekt allenfalls begleiten. Auch hier kommt man sehr schnell an die Grenzen des Machbaren, und man benötigt leistungsfähige Dienstleister, die ebenfalls gewissenhaft ausgewählt und betreut werden müssen. Je gefragter die Talente werden, desto früher beginnt das Rennen um sie. Die Firmen werden nicht nur ihre Bemühungen um Absolventen intensivieren, sondern schon früher den Kontakt zu guten Studenten und auch Schülern aufsuchen und zu halten versuchen, bis diese dem Arbeits- oder Ausbildungsmarkt zur Verfügung stehen. Das setzt intensive Arbeit der Mitarbeiter im Personalwesen voraus, die sich noch stärker bei der Sichtung, Selektion und dem Kontakthalten dieser Talente in den Schulen engagieren müssen. Das wird auch die Aufgabe der HR Manager sein, die am besten von den Vorzügen der Stellen in ihrem Betreuungsbereich berichten können und schon ein „erstes Auge“ und einige „Taler“ auf die Talente im Vorfeld werfen können. Die deutschen Unternehmen werden viel stärker Stipendien anbieten und dies nicht nur für Studenten, sondern auch schon für Schüler. Die Betreuung von Praktikanten, Stipendiaten und Werksstudenten wird ein wichtiger Inhalt der operativen Mitarbeiter im Personalwesen sein. Die weiter zunehmende Internationalisierung auch mittelständischer Unternehmen bedeutet nicht nur lokale Personalbetreuung vor Ort, d.h. im Ausland, sondern auch Entsendungen von heimischem Führungspersonal in die ausländischen Standorte. Die Internationalisierung der Unternehmen bedeutet aber auch, dass Instrumente wie die Anreizgestaltung in Form von Zielvereinbarungen oder Personalentwicklungsstrategien, mit Nachfolgeplanungen und Talent Management international einheitlichen Regeln unterliegen. Konsequenterweise sind dann die Personalprozesse, die bei der Anwendung der Instrumente ablaufen, genauso vereinheitlicht wie die HR Systeme, die diese Prozesse unterstützen. Das können fast nur noch webbasierte Systeme, die auch mehrsprachig aufgebaut sein müssen. Und wenn mit international einheitlichen Personalprozessen begonnen wird, dann gehören sehr schnell auch die Produktion und Archivierung der bei den Personalprozessen entstehenden Dokumente dazu. Auch wenn die gesetzlichen Vorgaben für eine elektronische Archivierung aller Personaldokumente in den einzelnen Ländern noch sehr unterschiedlich sind - und Deutschland gehört dabei sicher nicht zu den fortschrittlichsten Ländern - so ist gerade die elektronische Personalakte eine wichtige Voraussetzung für ein Personalwesen, das die internationalen Expansionspläne von Unternehmen wirksam unterstützen will. Allein die Anforderungsdefinition für solche Anwendungen und Systeme ist eine Aufgabe, die die HR Abteilungen mittelständischer Unternehmen schnell überfordert.  Wie schon erwähnt, wird der Mangel an Fachkräften Ãœberlegungen notwendig machen, die betrieblichen Prozesse im Betreuungsbereich des HR Managers neu aufzuteilen, um fehlende Fachkräfte durch weniger oder weniger qualifizierte Kräfte zu ersetzen. Damit wird aber ein kompletter Entscheidungsprozess für eine Investition angestossen. Die Aufgaben müssen zu neuen Tätigkeiten zusammengestellt werden, die z.B. durch weniger qualifizierte Mitarbeiter ausgeführt werden können. Deren Aufgaben müssen aber auch im Hinblick auf die Grundvergütung neu bewertet werden. Dies sind komplexe Investitionsentscheidungen, die auch mit den Arbeitnehmervertretungen bewertet sein wollen, was Zeit kostet. Insgesamt werden damit Stellenbewertungen in grösserer Anzahl mehr zum Tagesgeschäft als in der Vergangenheit, als neue Bewertungsverfahren nur alle paar Jahrzehnte die Ãœberarbeitung aller Stellen im Unternehmen erforderlich machten. Dazu kommt noch, dass nicht nur die Verfahren für die Grundvergütung, sondern bei einer Umgestaltung vieler Arbeitsplätze u.U. auch das System der variablen Vergütung angepasst werden muss. Die personellen Ressourcen der Personalfunktion selbst sind begrenzt. Und die Aufgaben zur Anwerbung, Gewinnung und Schulung der betreuten Mitarbeiter nehmen deutlich mehr Zeit in Anspruch. Deshalb nimmt der Druck zu, Standardprozesse in der Personalabteilung weiter zu automatisieren. Dazu gehören nicht nur die administrativen Aufgaben wie die Zeit-, Entgelt- und Reisekostenabrechnung sowie die Personalverwaltung mit der Produktion und Archivierung der Personaldokumente. Auch sämtliche Standardprozesse der Vergütung, aber auch Personalbewegungen aller Art bis hin zur Personalkostenplanung und zum Reporting, geraten in den Fokus, noch weiter optimiert zu werden.  Gerade bei der Abwicklung von Bewerbungen, Neueintritten, Versetzungen und Ausscheiden mit der Produktion der dazugehörigen Personaldokumente wie Bewerbungsdokumentation, Arbeitsverträgen, Versetzungsschreiben und Zeugnisse, jeweils mit den Dokumenten für die Arbeitnehmervertretung, gibt es noch erheblichen Optimierungsspielraum, den es auszunutzen gilt. Bisher sind in der Regel nur einige wenige Prozesse wie Urlaubsgenehmigungen in HR Systemen abgebildet und automatisiert. Um die zusätzliche Zeit für die neuen Aufgaben im Personalwesen zu gewinnen, wird man nicht umhin kommen, weitere Prozesse zu analysieren, in HR Systemen abzubilden und als HR Prozesse mit allen Beteiligten automatisiert ablaufen zu lassen. Das setzt eine intensive Analyse der Ist-Prozesse, die Entwicklung und Abstimmung der Soll - Prozesse und die entsprechende Parametriesierung der HR Systeme voraus. Hier ist nur ein Beispiel eines Prozesses, an dem aber deutlich wird, wie anspruchsvoll solche Prozesse sind. Eine ganze Reihe dieser Aufgaben eignet sich auch für die Durchführung von unternehmensinternen oder -übergreifenden Shared Service Centern, die dem Unternehmen komplette HR Prozesse bereitstellen können. Die Konzeption solcher Shared Service Centern sprengt den Rahmen dieses Artikels. Dazu wird auf einen Artikel „KMPD - Shared Service Center für den Mittelstand“ in der Ausgabe 4/2010 der Zeitschrift HR Services und auf das Buch „Prozessoptimierung im Personalbereich - HR SSC“ des Autors verwiesen.

Fazit

Die Funktion Personalwesen von Unternehmen steht vor allem in Deutschland vor enormen Herausforderungen durch die Folgen des demographischen Wandels und die zunehmende Internationalisierung auch schon mittelständischer Unternehmen. Auf diese Herausforderungen muss sich das Personalwesen rechtzeitig einstellen - analog zu den Banken in Form von Stresstests. Zur Prüfung der Fähigkeiten der Personalabteilungen, sich der Herausforderungen der nächsten Jahre zu stellen, gehören:

Frühwarnsysteme für die Folgen der Demographie in Form von Prognosen für Altersabgänge durch die Analyse von Altersstrukturen und der Ermittlung der RentenzugangstermineVerstärkung der Personalmarketing - Aktivitäten, Studenten- und SchülerstipendienErschliessung von „stillen“ Fachkräftereserven durch zielgruppengerechte Arbeitszeitregelungen und Sozialleistungen wie arbeitsplatznahe KitasOptimierung der Bewerbungsprozesse mit teilautomatisierten AuswahlroutinenNeuaufteilung der betrieblichen Tätigkeiten für die leichtere Besetzbarkeit als InvestitionsentscheidungOptimierung aller Standardprozesse im Personalwesen durch den Einsatz leistungsfähiger HR SoftwareGrösserer Umfang von Outsourcing von HR Aufgaben in neuen Betriebsformen