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9. April 2008
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Top Executive Assessments: Entscheidungssicherheit im Unternehmen

Rubrik: Rekrutierung

Von: Leopold H. Hüffer (Hüffer AG Top Executive Assessments)

Die Berufung eines nicht geeigneten Kandidaten zum Sprecher oder Mitglied der Geschäftsleitung geht für das betroffene Unternehmen mit hohen direkten und indirekten Vermögensschäden einher. Auch der Imageschaden ist beträchtlich. Gemäss Peter F. Drucker sind rund 30% der getroffenen Anstellungsentscheidungen Fehlgriffe (Drucker, Was ist Management, 3. Aufl., München 2005).

Dieser Beitrag soll Einblick in den Ablauf eines Top Executive Assessments geben. Das Top Executive Assessment unterscheidet sich von herkömmlichen Assessments und Management Appraisals durch eine Spezialisierung auf Anforderungen für Spitzenführungskräfte, den starken Einbezug von branchen- und positionsspezifischen Themen und die Durchführung des Assessments durch ein Team von Wirtschaftspsychologen und Wirtschaftspraktikern.



Personalentscheidungen an der Unternehmensspitze

Personalentscheidungen für Top-Führungspositionen wie Vorstand, Aufsichts- und Verwaltungsrat, CEO, Mitglied der Geschäftsleitung, Area Manager, Country Manager etc. erfordern nicht nur im Grossunternehmen ein hohes Mass an Entscheidungssicherheit für die Zukunft.

Auch in grösseren mittelständischen Unternehmen müssen Kandidaten für eine Position in der Geschäftsleitung die in besonderer Weise auf Leistung, Integrität und Kommunikation bezogenen Anforderungen an Persönlichkeiten der obersten Führungsebenen erfüllen.



Spezialisierung auf Top Executive Assessments

Die Fokussierung auf die obersten Führungsebenen in Unternehmen führt zu einem stark individuellen Assessment und speziell definierten Beobachtungs- und Evaluierungsmethoden. Nur so sind Ergebnisqualitäten mit hoher Sicherheit zu realisieren. Kandidaten für Vorstands- und Geschäftsführungspositionen, Area Manager, Sales Directors oder andere Schlüsselpositionen müssen andere Eigenschaften vorweisen können als eine Führungskraft der zweiten oder dritten Leitungsebene (Goodstein & Prien, Using Individual Assessments in the Workplace, San Francisco 2006).

Diesen besonderen Anforderungen werden übliche Assessments und Management Appraisals nicht gerecht - weshalb wir über viele Jahre und in enger Kooperation mit marktführenden Unternehmen die konkreten Anforderungsprofile für die erste Riege erfolgreicher Unternehmen erarbeitet haben und die Assessments entsprechend angepasst wurden.



Übergreifende Kompetenz

Als für die Qualität der geleisteten Arbeit ausschlaggebend erweist sich, welche Qualifikationen die Berater besitzen, die in einem Assessment-Mandat z.B. mit einem Geschäftsführer-Kandidaten eingesetzt werden. Zu diesem Thema gibt es praktische Erfahrungen und mittlerweile auch wissenschaftliche Untersuchungen.

Die höchste Genauigkeit und Verlässlichkeit ist dann gegeben, wenn eine Linienführungskraft und ein Wirtschaftspsychologe in einem Assessment im sogenannten "4-Augen-Prinzip" gemeinsam zum Einsatz kommen (Lievens & Thornton, Assessment-Centers: Recent Developments in Practice and Research, in: Handbook of Selection, Oxford 2005).

Psychologische Kompetenz und Wirtschaftskompetenz kombiniert, ergeben ein erweitertes und somit genaueres und vollständigeres Bild eines Kandidaten. Daher setzen wir je nach Anforderungsprofil des Unternehmens und der zu besetzenden Position auf individuell zusammengestellte Zweierteams unserer Assessoren.

Oft eingesetzt werden dazu ein Wirtschaftspsychologe sowie ein erfahrener Wirtschaftspraktiker der obersten Ebene (z.B. vormaliger CEO, Managing Director) mit Zusatzausbildung/-studium Betriebspsychologie. Damit stellen wir sicher, neben den üblichen Verhaltens- und Persönlichkeitsmerkmalen auch Kompetenzausprägungen (fachlich, unternehmerisch, kulturell, Team-Fit, ...) des Kandidaten erfassen und evaluieren zu können. Es erfolgt also auch eine Aussage bezüglich der Profilhöhe.

Im Sinne der Prävention werden auch spezifische Risikobereiche berücksichtigt. Konstruktiv und destruktiv agierende Personen werden klar voneinander unterschieden, ohne dass die Benefits aus den Augen verloren werden.

Häufig ist die Führungsfunktion eines Top Executives vom Umgang mit internationalen Partnern geprägt. Die interkulturelle Kompetenz muss daher ebenfalls eingeschätzt werden können. Deshalb setzen wir neben einem muttersprachlichen Assessor einen weiteren Assessor mit einer in der Wirtschaft verbreiteten Fremdsprache und ggf. fremder Kultur ein.

Ein aus unserer langjährigen Arbeit abgeleitetes Neun-Phasen-Modell sichert die Leistungs- und Ergebnisqualität und erhöht für die Teilnehmer die Transparenz hinsichtlich des Vorgehens. Dies bewirkt Akzeptanz und ist wichtig, um eine positive Stimmung im Unternehmen zu bewahren.   

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