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22. November 2007
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Transition Management, Interview mit Elmar Kronz, Managing Director bei DDI Deutschland

Rubrik: Personalentwicklung

Von: Christian Reiß (Personaler Online)

In einem Artikel berichteten wir bereits von den Problemen, die beim Transition Management entstehen können. In einem Interview fragen wir Elmar Kronz, Managing Director von DDI Deutschland, wie man den Problemen, die bei Beförderungen entstehen können, vorbeugen kann.

Herr Kronz, sie sprechen davon, dass die Misserfolgsquote bei internen Beförderungen  ungefähr ein Drittel, doch bei der Besetzung dieser Stellen durch Externe doppelt so hoch ist. Woran liegt das?
Ich glaube, letztlich gibt es darauf nicht nur eine Antwort. Eine sehr wichtige Antwort ist aber, dass das Unternehmen Leistung und Potential verwechselt. Leistungsträger sind diejenigen, die gute Zahlen bringen und deshalb befördert werden. Man muss sich die Unternehmen nur einmal anschauen: Wer wird zum Leiter einer Business Unit, oder General Manager? Meist werden die beste Sales-Person oder der beste Techniker befördert. Es ist  ganz natürlich, dass Unternehmen erst einmal daran denken. Meiner Erfahrung nach ist das immer noch die Regel.

Wenn man sich anschaut, wie Unternehmen bei der Identifizierung von Potential vorgehen, bemerkt man, dass sie sich die Leistung anschauen. Aus den Zahlen der Mitarbeiter wird der Rückschluss gezogen: Das hat diejenige Person in der Vergangenheit gut gemacht, das macht er sicherlich auch in der Zukunft gut.

Es werden aber leider oft nicht die Dinge betrachtet, woraus man tatsächlich schließen kann, wie sich Persönlichkeiten in einer größeren, komplexeren Rolle entwickeln können und ob sie auch von einer Investition profitieren können. Es gibt einige Dinge, die man bei Mitarbeitern nicht ändern kann. Beobachten kann man z.B. dass jemand nicht das Bedürfnis nach Führung hat, dass er keinen Hunger nach neuem Wissen und Lernen mitbringt oder dass jemand Schwierigkeiten hat mit hoher Komplexität und Ungewissheit umzugehen. Das sind Hinweise darauf, dass jemand nicht das Potential für höhere Führungsebenen hat, auch wenn die Leistung in seiner aktuellen Position gut ist.

Muss man dann nicht auch Loyalität messen, um seine Investition zu schützen, denn in diese Mitarbeiter wird ja besonders investiert? Schließlich wird der gut ausgebildete High Potential auch gerne von anderen Unternehmen abgeworben.
Viele Unternehmen haben natürlich Angst, dass sie die Leute verlieren, in die sie investiert haben, und das auch aus gutem Grund. Es muss mit diesen Leuten etwas passieren, andernfalls ist es kein Wunder, wenn sie sich einen Arbeitgeber aussuchen, der zum Beispiel ein besseres Employer Branding hat und auch dafür bekannt ist, dass er seine High Potentials gut entwickelt.

Außerdem gibt es die Diskussion über Generation X und Generation Y. Wenn man sich diese heutige Generation Y anschaut, hat sie offensichtlich nicht mehr im Sinn ein Leben lang bei nur einem Arbeitgeber zu bleiben. Stattdessen sind Dinge wichtig wie: Habe ich dort Entwicklungschancen, werde ich dort meinen Marktwert erhöhen? Wenn ein Unternehmen keinen solchen Ruf hat, wird es auch schwierig gute Leute zu bekommen. Viele Unternehmen arbeiten auch mit Sperrklauseln, ich weiß aber nicht wie erfolgreich das ist. Was hat man davon, wenn man einen unmotivierten High Potential 2 Jahre im Unternehmen hält?

Ich sehe für einen Arbeitgeber zwei Alternativen: Entweder er macht das, was Sie vorgeschlagen haben, er baut ein starkes Employer Brand auf und investiert in seine High Potentials, so dass diese gar nicht weg möchten, oder er spart sich das und wirbt mit dem gesparten Geld die gut ausgebildeten High Potentials der Konkurrenz ab…
Unserer Meinung nach ist es auf jeden Fall besser, den Großteil des Bedarfs an zukünftigen Führungskräften intern zu besetzen und zwar mit High Potentials, die mehrere Jahre im Unternehmen sind. Denn sie kennen das Unternehmen und haben ein Commitment für das Unternehmen gebildet. Außerdem ist die Versagensquote von extern rekrutierten High Potentials, die man direkt auf Führungsstellen setzt, deutlich höher, als bei Internen. Es ist also eine Investitionsentscheidung und die geht eigentlich in allen Fällen so aus, dass es günstiger ist sich die Führungskräfte intern aufzubauen.

Natürlich gibt es auch immer Positionen, für die man extern rekrutieren muss und das ist auch völlig in Ordnung. Kein Unternehmen möchte überhaupt keine Fluktuation. Ein bisschen frisches Blut ist immer ganz gut. Außerdem kommt es natürlich auch auf die Branche an und darauf, wie lang dort die Lernphase ist, um wirklich leistungsfähig zu sein.

Was haben Sie für Instrumente, um das Potential von Bewerbern zu messen?
Wir haben natürlich immer die Diskussion, ob das Assessment Center die richtige Wahl ist, um Potential zu erkennen. Wenn man die Anforderungen realistisch simuliert, dann kann man sicher einen Rückschluss darauf ziehen, wie sich die Teilnehmer in der nächst höheren Führungsstufe bewegen.

Bei Mitarbeitern, die mindestens ein halbes Jahr oder ein Jahr im Unternehmen sind, können die Führungskräfte, die ein oder zwei Stufen darüber stehen, die Potentialkriterien des Kandidaten ansehen. Also, welche Situation gab es, die bewiesen hat, dass der Kandidat bzw. die Kandidatin Führung übernehmen kann, ohne dass er/sie dazu aufgefordert wurde. Welche Situationen gab es, wo er/sie aus Feedback lernte? Wo hat er/sie schon mal im komplexen, sehr mehrdeutigen Umfeld etwas geleistet? Wo hat er/sie bewiesen, dass er/sie mit den kulturellen Gegebenheiten im Unternehmen zurechtkam und dies mit der Zielorientierung balancieren konnte? Das sind die vier großen Kategorien, die wir zur Potentialmessung vorschlagen. Wir bitten Unternehmen, diese Bewertung selbst vorzunehmen und zwar mit einer vernünftigen Kalibrierung. Sonst sagt die eine Führungskraft das eine, die andere das andere. Wenn man diesen Prozess einhält, dann werden die Entscheidungen als besser wahrgenommen und die Fluktuation sinkt. Um Potential zu identifizieren sollte über einen längeren Zeitraum beobachtet werden, da sich gerade Persönlichkeitseigenschaften in der Beobachtung deutlicher zeigen als im Test.

Dann vertrauen Sie anstatt objektiven Tests auf die subjektive Meinung der Vorgesetzten?
Eine subjektive Meinung, die aber so weit wie möglich objektiviert wird, indem die Vorgesetzten für die Beobachtungen geschult, oder kalibriert werden. Außerdem sind die vielen Beobachtungen über einen längeren Zeitraum dazu da, um eine Objektivierung zu erreichen. Wenn es aber darum geht zu sagen, ob eine Person zu einem bestimmten Zeitpunkt für einen Wechsel auf eine höhere Ebene bereit ist, dann spielen Assessment Center wieder eine große Rolle.

Was sollte mit Führungskräften passieren, die nach einem Wechsel doch nicht geeignet für ihre neue Position sind. Macht man die Beförderung einfach rückgängig?
Das ist ein Problem mit dem viele Unternehmen überhaupt nicht umgehen können. Das kommt natürlich häufiger vor, wenn Unternehmen falsche Kriterien ansetzen, um Potentialträger zu erkennen. Letztes Jahr gab es einen Fall, wo eine Person befördert worden war, aber bereits nach vier Monaten klar war, dass sie mit der Situation nicht zurechtkommt. Die Frage des Unternehmens an uns war, ob wir nicht einmal kommen und den frisch Beförderten befragen können, um dann „ein bisschen Coaching“ zu machen. Da schiebt natürlich ein Unternehmen seine Verantwortung ab. Ich glaube nicht, dass man so etwas durch Coaching wieder „richten“ kann. Hier gibt es wohl im Vorfeld ein Versäumnis des Unternehmens die Potentialträger richtig zu identifizieren.

Auch für Kandidaten in High Potential Pools gibt es keine Garantie darauf, dass sie befördert werden. Es sollte aber eine Garantie geben, dass in sie besonders investiert wird. Im Gegenzug besteht die Erwartung, dass die High Potentials auch Entwicklung zeigen. Hier liegt ein weiteres großes Problem von Unternehmen:  Sie messen nur selten die Entwicklungsfortschritte. Wenn also ein High Potential in einem halben bis zu einem Jahr nicht die Entwicklung zeigt, die erwartet wird, sollte man ihn wieder aus dem Pool nehmen. Sonst sind das unsinnige Investitionen. Das heißt aber nicht, dass diese Person entlassen werden muss. Es kann sehr gut sein, dass diese Person eine gute Leistung in ihrer aktuellen Position bringt. Sie wird dann lediglich nicht mehr besonders gefördert.

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