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15. November 2010

Attraktivität deutscher Arbeitgeber litt unbemerkt unter Krise

Die in der rezessiven Wirtschaftslage getroffenen Entscheidungen zur Krisenbewältigung wurden von den Unternehmen in ihrer Auswirkung auf die Mitarbeiter weltweit unterschätzt. Die Folge der Kostenreduktionen, die in Form von
Einstellungsstopps und Nullrunden bei 83 Prozent bzw. 67 Prozent der deutschen Unternehmen vorgenommen wurden, sind nun augenscheinlich: Zwei Drittel konstatiert einen negativen Einfluss auf die Mitarbeiter z.B. in Form einer geringeren Stressresistenz oder einem Rückgang des Engagements. In Deutschland klagen mehr als 70 Prozent über eine erschwerte Bindung von High-Potentials an das Unternehmen (global 45 Prozent). Die Unternehmen steuerten vor allem mit stark an die individuellen Leistungen gekoppelten Gehaltserhöhungen und Short-Term Incentives gegen, was allerdings nicht dem dringendsten Wunsch der High-Potentials nach einer Optimierung der „weichen“ Faktoren, wie zum Beispiel der Work-Life-Balance, entgegenkam.

Zu diesen Kernaussagen kommt die Towers Watson „Global Talent Management & Rewards Study 2010“, für die die aktuellen Herausforderungen im Vergütungs- und Talentmanagement von insgesamt 1.716 Unternehmen aus 17 Ländern abgefragt wurden.


Die Studie ist eine der größten ihrer Art, die zudem durch die Ergebnisse der Arbeitnehmerbefragung „Towers Watson Global Workforce Study 2010“ durch Einbeziehung der HR-Management-Sicht ergänzt wurde.

„Der oft heraufbeschworene Fachkräftemangel ist nicht allein von der allgemeinen
Wirtschaftslage abhängig – HR-Abteilungen können einen wesentlichen Faktor beitragen. Mit einer nachhaltigen „Talent & Rewards Management“-Strategie, die auf den Ansprüchen der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite fußt, wird es Unternehmen gelingen, auch in schwierigen Zeiten Top-Performer zu binden und erfolgskritische Mitarbeiter zu rekrutieren“, so Olaf Lang, Leiter des Bereichs „Talent & Rewards bei der Unternehmensberatung Towers Watson.

Einstellungsstopps und Nullrunden gängigste Kostenreduktionsmaßnahmen

Die Krise und die darauffolgende Rezession ließ Unternehmen weltweit mit Personalkostenreduktionen, vor allem in der Form von Einstellungsstopps (64 Prozent) und Nullrunden statt Gehaltserhöhungen (55 Prozent), reagieren, wobei in Deutschland trotz der nun allgemein günstigen wirtschaftlichen Lage mehr Unternehmen diese Maßnahmen ergriffen (83 Prozent bzw. 67 Prozent). Hier war auch die Beschränkung von Überstunden (57 Prozent) und die Reduzierung von Bonuszahlungen eine gängige Interventionsmaßnahme. Die Hälfte der Unternehmen weltweit griffen eher auf Beurlaubungen, Entlassungen und Stellenabbau zurück.

Stressresistenz und Mitarbeiterengagement krisenbedingt gesunken

Die geläufigen Kostensenkungsmaßnahmen sowie die Kürzungen an Bonuszahlungen, Gehaltserhöhungen und Weiterbildungsbudgets blieben nicht ohne Folgen für die Belegschaft. Das merken Unternehmen jetzt, nach der Krise, deutlich. So geben zwei Drittel der befragten Unternehmen in Deutschland einen negativen Einfluss auf die Stressresistenz und die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter an (53 Prozent bzw. 61 Prozent global). Die Hälfte der Unternehmen weltweit bemerkt ein allgemein geringeres Mitarbeiterengagement und eine in Mitleidenschaft gezogene Work-Life-Balance, in Deutschland sind es sogar über 60 Prozent.

„Aus den Ergebnissen der ‚Global Workforce Study 2010‘ wissen wir, dass
Mitarbeitermotivation und -wohlbefinden einen deutlichen Einfluss auf die
Unternehmensperformance hat. Unternehmen müssen gerade jetzt nach der Krise gezielt auf das gestiegene Bedürfnis der deutschen Mitarbeiter nach einem sicheren Arbeitsplatz, Stabilität und Möglichkeiten zur Beförderung bzw. für  Gehaltserhöhungen eingehen, um wettbewerbsfähig zu bleiben“, merkt Towers-Watson-Experte Lang an.

Attraktivität deutscher Arbeitnehmer litt unter der Krise
Deutsche Unternehmen haben trotz der negativen Auswirkungen der Kostenreduktionen keine allgemeinen Rekrutierungsschwierigkeiten. Allerdings geben mehr als 60 Prozent der Unternehmen weltweit an, dass die Suche nach Mitarbeitern mit erfolgskritischen Fähigkeiten und Top-Performern eine große Herausforderung darstellt. Auch die Bindung von High-Potentials erweist sich in Deutschland für über 70 Prozent der Unternehmen als Problem, wobei diese Besorgnis weltweit nur von weniger als der Hälfte geteilt wird. "High-Potentials sind am ehesten bereit, das Unternehmen zu wechseln, sollte sich ein attraktiveres Angebot ergeben. Viele Arbeitgeber haben unterschätzt, wie wichtig etwa eine betriebliche Altersversorgung, Arbeitsplatzsicherheit und flexible Arbeitszeiten sind, um gerade diese Mitarbeiter für einen Verbleib im Unternehmen zu motivieren", so Carl Walinski, Senior-Berater im Bereich Talent & Rewards bei Towers Watson.

Gehaltserhöhungen und Short-Term-Incentives treffen nicht den Nerv der Arbeitnehmer
Um die finanziellen Interessen der Arbeitnehmer mit den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen, nahmen Unternehmen starke, an die individuelle Leistung gekoppelte Gehaltserhöhungen und Short-Term-Incentives vor. So erhalten Mitarbeiter in Deutschland, die die Erwartungen weit übertroffen haben, fast dreimal so große Grundgehaltserhöhungen wie Mitarbeiter, die die Erwartungen „nur“ erfüllt haben. Die Leistungsdifferenzierung spiegelt sich etwas geringfügiger bei den Bonuszahlungen wieder. So erhalten Mitarbeiter in Deutschland bei weit übertroffenen Erwartungen bis zu 1,5 Mal mehr Bonus im Gegensatz zu denjenigen, die die Erwartungen „nur“ erfüllt haben. Allerdings zeigt ein Vergleich der Towers-Watson-Befragungen der Arbeitnehmer- und Arbeitgeberseite, dass die von den
Unternehmen getroffenen Maßnahmen nicht mit den Bedürfnissen der High-Potentials übereinstimmen. Diese räumen dem Gehalt einen weniger hohen Stellenwert ein und legen zum Beispiel mehr Wert auf den „weichen“, von Unternehmen oft unterschätzten Faktor „Work-Life-Balance“.

Nachhaltiges Talent Management wird erfolgskritisch
Erfolgskritisch wird für die Unternehmen weltweit eine Harmonisierung der unterschiedlichen Erwartungen der Arbeitgeber und Arbeitnehmer sein. Hierzu benötigen die Unternehmen gezielte Informationen darüber, weshalb sich Mitarbeiter für ein bestimmtes Unternehmen entscheiden. Die Antworten der Arbeitgeber auf diese Beweggründe werden in der sogenannten Employee Value Proposition (EVP) gebündelt. Als Unterscheidungs- oder Alleinstellungsmerkmal umfasst sie alles, was das Unternehmen seinen Mitarbeitern als Gegenleistung für eine Beschäftigung bietet. Dazu zählen neben der Gesamtvergütung beispielsweise die Unternehmensreputation, Aufstiegsmöglichkeiten oder die Work-Life-Balance. Obwohl sich in nahezu allen deutschen Unternehmen im Laufe der Zeit eine implizite EVP entwickelt hat („man kann nicht nicht kommunizieren“), wurde sie in weniger
als 30 Prozent der Unternehmen klar definiert und formell kommuniziert. Über die Hälfte der Unternehmen mit einer definierten EVP haben ihre HR-Prozesse auf das EVPGesamtleistungspaket – bestehend u. a. aus Vergütung, Arbeitsklima und Weiterbildung – abgestimmt. Insgesamt korreliert eine sorgfältig gestaltete EVP deutlich mit geringeren Problemen in der Rekrutierung und der Bindung von Mitarbeitern. „Ein nachhaltiges Talent-Management-Modell muss in jeder wirtschaftlichen Lage effektiv sein und flexibel auf die Bedürfnisse aller wichtigen Mitarbeitergruppen reagieren können. Das bedeutet, die für die Mitarbeiter wichtigsten Aspekte, wie ein wettbewerbsfähiges Grundgehalt, herausfordernde
Aufgabenstellungen und gute Karrierechancen, gezielt zu adressieren. Neben einer klar kommunizierten EVP kann z. B. ein global einheitliches  Funktionsbewertungssystem auch die Effektivität anderer unternehmensweiter Programme steigern“, erklärt Towers-Watson-Berater Carl Walinski.

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