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In einer globalisierten Arbeitswelt mit wachsendem Qualifizierungsdruck avanciert Weiterbildung zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Trotzdem kürzen deutsche Unternehmen die Etats: 2005 boten nur 69 Prozent Weiterbildung an, sechs Prozent weniger als 1999. Der Grund: Die Kosten-Nutzen-Rechnung geht oft nicht auf. Den Investitionen von durchschnittlich 650 Euro pro Mitarbeiter und Jahr können viele keinen entsprechenden Leistungszuwachs gegenüberstellen. "Es scheitert am Bildungstransfer", bringt Prof. Dr. Sabine Seufert, wissenschaftliche Leiterin der LEARNTEC und Mitarbeiterin am St. Gallener Swiss Centre for Innovations in Learning (SCIL), das Problem auf den Punkt. "Die Trainingsmaßnahmen bereiten Mitarbeiter oft unzureichend darauf vor, neues Wissen in die Praxis umzusetzen." Wie das gelingen kann, hat Seufert in drei Betrieben untersucht: E.ON, DATEV und IBM. Die Erkenntnisse diskutiert sie auf der LEARNTEC vom 29. bis 31. Januar 2008 mit führenden Vertretern aus Wirtschaft und Wissenschaft.

In vielen Unternehmen gilt Weiterbildung als fragwürdige Investition. Sie kostet Geld und Arbeitszeit, der Nutzen wird im Arbeitsalltag jedoch nicht sichtbar, lautet der Vorwurf. Prof. Dr. Sabine Seufert, Wissenschaftliche Leiterin der LEARNTEC und Mitarbeiterin am St. Gallener Swiss Centre for Innovations in Learning (SCIL), kennt die Ursachen: "Häufig wird versäumt, dem Lerner die Schwellenangst zu nehmen, neu Gelerntes auch umzusetzen. Problem Nummer zwei: Es wird nicht genügend Zeit für die Nachbereitung und das Trainieren der neuen Fähigkeiten eingeplant." Damit Weiterbildung ihre Früchte tragen kann, muss der Bildungstransfer, die Umsetzung des Gelernten in die Praxis, fester Bestandteil jeder Trainingsmaßnahme sein. E.ON, DATEV und IBM haben wegweisende Ansätze entwickelt, wie Seufert im Rahmen einer vergleichenden Benchmarkstudie im Frühjahr 2007 zeigen konnte. Hier die wichtigsten Schritte zu einem erfolgreichen Bildungstransfer.

Schritt eins: Sich zur Bildung bekennen Bildungstransfer beginnt, noch bevor das Lernen startet: beim Commitment. Das Unternehmen muss deutlich zeigen: Bei uns soll gelernt werden. Der IT-Dienstleister DATEV zeigt, wie das aussehen kann."DATEV investiert mit 980 Euro pro Mitarbeiter jährlich rund 30 Prozent mehr in Weiterbildung als das deutsche Durchschnittsunternehmen. Im Gegenzug erwarten wir von unseren Angestellten ein hohes Maß an Selbstverantwortung und Eigeninitiative", erläutert Dr. Knut Eckstein, Leiter des Centers Weiterbildung. "Um die Mitarbeiter zum Lernen zu motivieren, bieten wir neben den klassischen Maßnahmen auch Kurse im Bereich Freizeitlernen an, zum Beispiel zum Thema Work-Life-Balance. Anregungen der Mitarbeiter nehmen wir grundsätzlich sehr ernst."

Schritt zwei: Führungskräften die Angst vor Machtverlust nehmen Wer viel lernt, weiß am Ende mehr als der Chef. Diesen Machtverlust fürchten viele und stellen sich bei der Bildungsförderung ihrer Mitarbeiter oft quer. Hier ist Umdenken gefragt: Qualifizierte Mitarbeiter können - bei guter Führung - die Leistung des Teams deutlich steigern. "Führungskräfte sollten für ihr Team ganz formal die Rolle des Bildungsmentors übernehmen", fordert deshalb Seufert. Bei der Leistungsbemessung sollte diese Rolle genauso stark ins Gewicht fallen wie alle anderen Verantwortungsbereiche. Bei E.ON ist das bereits Alltagspraxis: "Vorgesetzte, nicht Personaler, sind bei E.ON erster Ansprechpartner, wenn es um das Lernen geht", betont Dr. Ellen Feldhof, Abteilungsleiterin von der Corporate University des Energiekonzerns. Das Unternehmen betrachtet Führungskräfte als Vorbilder. Sie wirken an der Gestaltung der Maßnahmen mit und werden darin von ihren Mitarbeitern bewertet.

Schritt drei: Von der Angebots- zur Nachfragestrategie Wer etwas lernen soll, muss das selbst wollen und seinen Lernbedarf selbst formulieren. Trainings, die mit der Gießkanne über die Belegschaft verteilt werden, bleiben wirkungslos. "Bildungsmanagement sollte nachfrageorientiert gestalten sein", fordert deshalb Seufert. Diesen Grundsatz hat sich die IBM zum Leitsatz gemacht. "Weiterbildung läuft bei IBM nach der On-Demand-Strategie", erklärt Stephan Kunz, Leiter Personalentwicklung Schweiz und Osteuropa. "So haben wir ein intranetbasiertes, virtuelles Bildungszentrum eingerichtet, den IBM Global Campus, auf den die Mitarbeiter jederzeit zugreifen können, wenn sie in ihrem Arbeitsprozess einen Bildungsbedarf identifizieren. Gleichzeitig verzichten wir auf festgelegte Bildungszeiten oder eine zeitliche Begrenzung des Bildungsaufwands. Unsere Methode zur erfolgreichen Praxisanwendung und dem Bildungstransfer folgt dem PARR-Prinzip: Prepare, Action, Reflect, Review, das zwischen den Mitarbeitenden und dem Vorgesetzten oder einem fachlichen Mentor abläuft."

Der Blick in die Praxis zeigt, dass die Kosten-Nutzen-Rechnung nur dann positiv ausfällt, wenn Wert auf Bildungstransfer gelegt wird. "Unternehmen müssen das Win-Win-Potential der Weiterbildung erkennen. Bei erfolgreichem Transfer profitiert sowohl der Betrieb als auch der Mitarbeiter in seiner persönlichen Entwicklung", resümiert Seufert. "Konzerne müssen von Push-Prinzipien loslassen und einen Pull-Prozess fördern, das heißt: Mehr Eigen-Verantwortung für die Mitarbeiter, Transfererfolge messen, Qualifikationsdefizite ausloten. Berücksichtigt ein Unternehmen diese Grundsätze, wird Weiterbildung vom Risikofaktor zum Erfolgsgaranten."