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14. September 2007

Erfolgsorientierte Vergütung hat in China und Indien einen höheren Stellenwert

China und Indien entwickeln sich zu den weltweit führenden Wirtschaftsnationen. Der Bedarf an qualifizierten und engagierten Arbeitskräften nimmt rasant zu. Im Kampf um Spitzenkräfte sind leistungsbezogene Vergütungsmodelle eine zunehmend wichtige Stellgröße. In Indien kann ein Mitarbeiter auf Grund von überdurchschnittlicher Leistung sein Gehalt verdoppeln – in China kann er sogar das Achtfache seines vertraglich vereinbarten Jahresgehalts verdienen. „Leistungsbezogene Vergütungsmodelle gewinnen in China und Indien an Bedeutung und werden zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Die extrem hohe variable Vergütungskomponente steigert die Arbeitgeberattraktivität und den Leistungswillen. Darüber hinaus trägt sie in hohem Maße zu einer Identifikation des Mitarbeiters mit den Unternehmenszielen bei und forciert so eine langfristige Bindung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter“, so Marco Reiners, Vergütungsexperte von Hewitt Associates.

Großer Trend: Variable Vergütung
Variable Vergütung ist im asiatischen Raum ein zunehmend wichtiger Wettbewerbsfaktor, der vor allem die Leistungskultur eines Unternehmens positiv steigert. Im Rahmen einer Hewitt-Studie gaben 99 Prozent der befragten Unternehmen in Indien und 89 Prozent der Befragten in China an, variable Vergütungsmodelle einzusetzen. „In einer boomenden Wirtschaft gibt es eine Vielzahl neuer, globaler Konkurrenten, die auf den Markt drängen und damit die lokalen Vergütungssysteme außer Kraft setzen. Um dem Wettbewerbsdruck standhalten zu können, müssen Unternehmen Talente trainieren, entwickeln und sie vor allem dem globalen Standard entsprechend entlohnen. Außerordentliche Arbeitgeberleistungen sind dabei gerade im asiatischen Raum eine Schlüsselkomponente in der Vergütungsstrategie“, so Marco Reiners.

Personalarbeit vor weiteren Herausforderungen
Neben der Umsetzung von leistungsbezogenen und prämienorientierten Vergütungsmodellen müssen die Personalabteilungen in Indien und China derzeit eine Vielzahl von Herausforderungen meistern, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Sie müssen zunächst ihre Leistungsträger der Zukunft identifizieren und deren Fähigkeiten und Kenntnisse weiterentwickeln. HR-Manager in Asien müssen Wege finden, um ihre Führungskräfte weiterzuentwickeln, zu motivieren und für einen längeren Zeitraum im Unternehmen zu halten. Sie müssen Maßnahmen zur Leistungsbemessung einführen, transparente Karrierewege oder Weiterbildungsprogramme sind zum Beispiel Instrumente, die zur Lösung dieser Herausforderung neu eingeführt werden müssen. „Diese Entwicklungen zeigen deutlich: Personalverantwortliche müssen zunehmend globale Anforderungen erfüllen und dabei die Eigenschaften der lokalen Märkte und kulturellen Gegebenheiten kennen und berücksichtigen“, sagt Marco Reiners.

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