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Wie haben Unternehmen in Deutschland, Österreich und Schweiz die HR Transformation gemeistert, welchen Herausforderungen stehen sie gegenüber und welche Gestaltungsoptionen eröffnen sich zur Weiterentwicklung? Antworten auf diese Fragen gibt die Aon Hewitt-Studie „HR Transformation“, für die 21 Unternehmen verschiedener Branchen und Größe befragt wurden. Grundsätzlich ist HR Transformation nach dem Modell von Dave Ulrich im deutschsprachigen Raum gemäß der Studienergebnisse ein noch junges Thema. 95 Prozent der Befragten haben mit der Transformation ab 2005 begonnen. Des Weiteren konnten erst fünf Prozent der Unternehmen die Transformation final abschließen – die Reifephase wird in der Regel also erst nach vier bis fünf Jahren erreicht. Die Erfolgsquote der HR Transformation liegt im Schnitt bei 40 Prozent, wobei die Unternehmen die besten Ergebnisse in den Bereichen strategische Neuausrichtung und Kundenorientierung erreichen. Problemfelder bestehen aber dennoch, insbesondere in Bezug auf Qualifikation und Kompetenzen der HR-Mitarbeiter sowie Struktur, Leistungsangebot und Reichweite des Dienstleistungsmodells. Vor allem HR Business Partner haben mit Akzeptanzproblemen seitens des Managements zu kämpfen.

Für die Zukunft sind in den meisten Unternehmen daher spezifische Maßnahmen geplant. Zum einen geht es um eine geographische und inhaltliche Ausweitung des Organisationsmodells, zum anderen um eine Feinjustierung in den einzelnen Bereichen. Vor allem setzen die Unternehmen hier auf das Thema IT, insbesondere HR-Portale, ESS/MSS- sowie spezifische Systemlösungen.

Transformationstreiber: neue Aufgabenschwerpunkte

Im Gegensatz zu Dave Ulrichs Modell wurde aus den Studienergebnissen deutlich, dass nicht die IT der Treiber hinter dem Transformationsprozess ist. Stattdessen nennen die Teilnehmer unternehmensspezifische Änderungen wie beispielsweise die Anpassung des Personalbereichs an ein neues Corporate Governance-Modell oder die Schaffung einer neuen Struktur, um bei Fusionen oder Akquisitionen flexibler agieren zu können. Daraus lässt sich schließen, dass die Initiative in vielen Fällen aus dem Personalbereich selbst kommt und einen Wandel im Verständnis der Personalarbeit widerspiegelt. Im Vordergrund stehen heute nicht mehr Verwaltung und Abrechnung der Personal- und Gehaltsdaten, sondern Themen wie Talent Management, Employer Branding oder Nachfolgemanagement, die eine andere Einbindung des Personalbereichs in die Gesamtprozesse des Unternehmens erfordern.

HR Shared Services Center, HR Center of Competence, HR Business Partner

In den meisten Fällen erfolgt die HR Transformation primär im Heimatland und soll später regional oder global erweitert werden. Im Gegensatz zu HR Centers of Competence (CoE) und Business Partner bleiben HR Shared Services Center (SSC) aber als Resultat ihres Aufgabenbereiches eher länderorientiert. Sie leisten administrative Unterstützung für CoE und Business Partner und übernehmen beispielsweise die Gehaltsabrechnung. Die Spezialisten im HR CoE bündeln dagegen Fachthemen und sollen die Umsetzungskompetenz von HR stärken. 60 Prozent von ihnen sind auf Corporate-Ebene angesiedelt, unternehmensspezifisch ergänzt durch regionale beziehungsweise lokale Strukturen. Sie sind vor allem dann involviert, wenn es um die Konzeption und Ausgestaltung von Programmen und Themen geht. Mit den HR Business Partnern überschneiden sie sich in den Bereichen Personalmarketing und
-beschaffung, Personal- und Führungskräfteentwicklung sowie bei HR-Projekten. Business Partner sind hauptsächlich Generalisten – sowohl im Tätigkeitsspektrum als auch in ihrer Wahrnehmung im Unternehmen. Es gibt kaum ein Personalthema, in das sie nicht zumindest mittelgradig involviert sind. Dennoch oder gerade aufgrund dessen zeichnet sich ihr Sprung zum strategischen Business Partner noch nicht vollständig ab. Alleinig zuständig sind HR Business Partner bei den Themen Personalplanung und -freisetzung, Leistungsbeurteilung beziehungsweise Performance Management.